1. 달성하기 어렵다고 생각하는 높은 목표에 도전해서 그것을 위해 새로운 방식을 시도하여 결과를 만들어낸 경험을 기술해주세요. (1,000자)
아이리스브라이트 재직 당시, SAP CO(관리회계) 구축 프로젝트의 Key User로 참여하여 ‘채널별 실질 공헌이익 체계 정립 및 정산 오차율 5% 미만 달성’이라는 목표를 완수했습니다.
당시 회사는 코스메틱 및 건기식 사업에서 자사몰, 올리브영, 외부 이커머스 등 다양한 채널로 확장하며 외형 성장을 이어가고 있었습니다. 그러나 기존의 매출액 기준 비용 배부 방식으로는 채널별 실질 수익성을 정확히 파악하기 어려웠습니다. 특히 물류비, 플랫폼 수수료, 프로모션 비용 등 주요 변동비가 판매량과 비례하지 않아, 일부 채널에서는 매출이 증가할수록 오히려 이익이 감소하는 구조적 왜곡이 발생하고 있었습니다. 이에 단순한 정산 정확도 개선을 넘어, 의사결정에 활용 가능한 손익 구조를 구축하고자 두 가지 방식을 도입했습니다.
첫째, 활동 기준 원가 동인의 재설계입니다. SKU 단위의 실제 물류 흐름과 마케팅 활동을 기준으로 비용 구조를 재정의했습니다. 채널별 출고 빈도와 부피를 반영한 물류비 배부 로직을 설계하고, 입점몰별로 상이한 수수료와 판촉비를 실제 집행 데이터와 연결해 반영했습니다. 물류 및 마케팅 부서와 협업하여 분산된 비용 인식 기준을 통일하고 데이터 소스를 정비해 분석 신뢰도를 확보했습니다.
둘째, PB 브랜드 특성을 반영한 생산-마케팅 연동 손익 구조 구축입니다. 단순히 ROAS만을 기준으로 성과를 평가하던 기존 방식에서 벗어나, 생산 원가와 마케팅 비용을 통합적으로 고려한 한계이익 분석 체계를 설계했습니다. 발주 물량에 따른 단가 변동과 마케팅 비용 간의 상관관계를 반영하고, 재고 회전율 및 광고 효율 저하 시 발생하는 재고 보유 비용까지 손익에 포함시켰습니다.
그 결과, 정산 오차율을 5% 이내로 축소하고 전체 SKU 중 저수익 사업군 약 20%를 식별했습니다. 이를 기반으로 채널별 ROI를 재산출해 고효율 채널 중심의 재원 재배치 기준을 수립했으며, 경영진이 발주 규모와 마케팅 투자 수준을 동시에 고려할 수 있도록 의사결정을 지원했습니다.
2. 지원 직무에서의 본인이 발휘할 수 있는 강점이나 경험을 구체적인 사례를 들어 서술해 주시고, 이를 바탕으로 올리브영에서 이루고 싶은 목표가 무엇인지 서술해 주세요. (1,000자 이내)
#거버넌스 설계자
글로벌 사업에서의 재무·세무 리스크를 정의하고 통제하는 역량이 제 강점입니다. 이전 직장에서 국세청 세무조사 대응을 수행하며 본사-해외 자회사 간 불명확한 거래 구조를 정비한 경험이 있습니다. 특수관계자 간 위탁과 사입 거래가 혼재되어 있었고, 재경·SCM 부서별 데이터 기준이 상이해 인보이스 단가와 정산액 간 정합성이 맞지 않아 이전가격(TP)과 관세 리스크가 동시에 제기되었습니다.
저는 이를 사업 구조를 개편하는 과제로 정의하고 해결에 나섰습니다. 현지 회계사와 영어 미팅을 통해 계약부터 정산까지 전 과정의 기준을 일관되게 정립하고, PwC 자문을 통해 기능·위험 분석을 수행해 정상가격 범위(2.3~8.1%)를 도출해 법인 간 적정 수수료 및 마크업 기준을 정할 수 있었습니다.
나아가 관세-세무 정합성 검증 과정에서 가격 불일치의 원인이 되는 거래 구조의 비효율을 식별하고, 이를 정비하는 과정에서 물류 경로를 최적화해 연간 약 30억 원 규모의 물류비 절감 효과를 창출했습니다. 이는 여러 SKU와 옴니채널이 결합된 구조에서도 성과 왜곡을 방지하는 사업관리의 본질과 맞닿아 있다고 생각합니다.
#리스크 없는 성장 설계
올리브영은 PB 브랜드와 입점사, 온·오프라인 채널, 글로벌 확장이 결합된 플랫폼인만큼, 거래 기준과 정산 구조를 일관되게 유지하는 내부통제가 핵심 경쟁력이라 생각합니다.
입사 후에는 글로벌 확장과 채널 다변화 과정에서 발생할 수 있는 거래 구조와 정산 기준의 불일치를 사전에 정비하고, 브랜드·채널·법인 간 거래 구조를 데이터 기반으로 연결해 성과가 왜곡 없이 해석될 수 있는 기준을 구축하겠습니다.
또한 국가·채널·브랜드별 KPI를 구조화하여 성과를 지속적으로 모니터링하고, 비효율 영역에 대한 개선 과제를 도출해 자원 최적화를 위한 의사결정을 지원하겠습니다. 궁극적으로 리스크가 누적되지 않는 관리 체계를 구축하여, 올리브영이 외형 확대를 넘어 수익성과 안정성을 함께 확보하는 방향으로 성장하는 데 기여하고 싶습니다.
3. 미래 뷰티&헬스 시장과 고객층의 변화에 대응하여, 현시점 올리브영의 지속 성장을 위해 필요한 성장 전략은 무엇이라고 생각하시나요? 온·오프라인 플랫폼, 브랜드 사업 등의 기존 사업 및 신사업 등을 고려하여 자유롭게 서술해 주세요. (1,500자 이내)
최근 뷰티&헬스 시장은 외형 성장 중심에서 성과의 질과 구조적 경쟁력을 중심으로 재편되고 있습니다. 국내 화장품 시장은 성숙기에 접어들며 전체 시장 확대보다는 인디 브랜드 중심으로 경쟁 구도가 세분화되고 있으며, 소비자는 브랜드 인지도보다 성분·효능과 가격 대비 가치를 기준으로 구매를 결정하는 경향이 뚜렷해지고 있습니다. 또한 SNS와 리뷰 기반의 초개인화된 구매 환경이 확산되면서, 유통 채널 역시 단순 판매를 넘어 브랜드를 선별하고 성과를 검증하는 플랫폼으로 진화하고 있습니다.
이러한 변화 속에서 올리브영의 지속 성장을 위해서는 온·오프라인 채널을 단순 병행이 아닌, KPI 기반으로 역할을 분리·관리하는 전략이 필요합니다. 오프라인 매장은 신규 고객 유입과 체험 기반 전환율을 핵심 지표로 관리하며 브랜드와 SKU의 ‘발견 채널’로 기능해야 합니다. 반면 온라인 채널은 재구매율과 고객 LTV를 중심으로 개인화 추천과 CRM을 고도화하는 ‘관계 유지 채널’로 운영되어야 합니다. 이를 통해 채널별 성과를 구분하고, 마케팅 및 재고 자원을 고효율 영역에 재배분하는 구조가 필요합니다.
브랜드 전략 측면에서는 PB 확장과 더불어 입점 브랜드의 성장을 함께 관리하는 플랫폼 구조가 중요합니다. 현재 시장은 제조·마케팅·유통이 분업화되며 인디 브랜드가 빠르게 증가하고 있어, 단순 입점 확대만으로는 지속적인 성과를 담보하기 어렵습니다. 이에 따라 올리브영은 브랜드별 매출 성장률, SKU 회전율, 카테고리 공헌이익을 기준으로 성과를 관리하고, 저효율 상품군은 구조적으로 개선해야 합니다. 동시에 성분 및 효능 중심의 큐레이션과 리뷰 데이터를 기반으로 고객 선택을 지원함으로써, 브랜드 경쟁력이 매출로 연결되는 구조를 강화해야 합니다.
글로벌 전략 또한 핵심 성장 축입니다. K-뷰티는 미국, 일본, 동남아 등으로 확장되며 수요가 다변화되고 있으나, 국가별 소비 패턴과 채널은 상이합니다. 따라서 글로벌 사업 역시 국가별 채널 믹스와 마케팅 효율을 KPI로 설정하고 관리해야 합니다. 예를 들어 미국 시장은 리뷰와 UGC 콘텐츠 기반 전환율, 일본은 오프라인 매장 회전율과 재구매율 등 핵심 지표를 구분해 관리함으로써 최적화된 전략을 실행할 수 있습니다.
한편 헬스케어 및 신사업 영역에서는 선택과 집중이 필요합니다. 건강기능식품은 반복 구매 중심의 카테고리인 만큼 객단가와 재구매 주기를 중심으로 관리하여 안정적인 수익 구조를 구축해야 하며, 홈 뷰티 디바이스는 성장성이 높은 영역이지만 기존 카테고리와의 연계성을 고려한 단계적 확대가 필요합니다. 또한 D2C의 무리한 확장보다, 오프라인 트래픽과 데이터 기반 큐레이션을 활용한 플랫폼 경쟁력 강화가 중요합니다.
결국 올리브영의 지속 성장은 단순한 외형 확대가 아니라, 채널·브랜드·국가별 성과를 데이터 기반으로 구조화하고 이를 의사결정에 반영하는 체계에 달려 있습니다. 각 사업 단위의 손익과 KPI를 연결해 성장과 수익성을 동시에 관리할 때, 올리브영은 지속 가능한 1위 플랫폼으로 자리매김할 수 있을 것입니다.